EMERGING STRONGER – wie Banking in Zukunft funktioniert.
BANKMODELLE OPFER DER RETTUNGSMASSNAHMEN
Die Bankindustrie steht vor den größten Herausforderungen der letzten Jahrzehnte. Über die Politik des billigen Geldes hat die EZB die Linie zwischen Leben und Tod deutlich verschoben. Die Corona Krise verschärft diese Problematik nun nochmals. Die Rettungsmaßnahmen sind Fluch und Segen für Banken zugleich. Einerseits entlasten die Programme der Förderbanken, des Staates und der EZB die Bankbilanzen elementar, andererseits werden über das niedrige Zinsniveau die Bankgeschäftsmodelle zeitgleich Opfer der Rettungsmaßnahmen. Das Spielfeld, in dem profitable Bankgeschäfte zukünftig möglich sein werden, wurde neu justiert. Bei genauer Analyse muss festgehalten werden, viele Geschäftsmodelle funktionieren unter diesen neuen Rahmenbedingungen schlicht nicht mehr. Parallel dazu erleben wir, wie die Digitalisierung und innovative Technologien ein neues Banking und moderne Bankgeschäftsmodelle hervorbringen. Wie man in diesem neuen Bankenmarkt gewinnen kann, zeigen uns einige Banken bereits heute.
DON'T FIGHT THE ECB
Mit ihrer Entscheidung gegen die Einleitung einer schrittweisen Zinswende verlängert die Europäische Zentralbank die Politik der Überliquidität auf vorerst unbestimmte Zeit. Wir beobachten seit rund einem Jahrzehnt eine geldpolitische Bazooka im Dauerfeuer, legitimiert durch den Artikel 127 Abs. 1 des Vertrages zu den Arbeitsweisen der Europäische Union (AEU). Die herrschenden zinspolitischen Rahmenbedingungen sanktionieren Liquiditätsvorräte (Straftzinsen) und incentivieren stattdessen Investitionen und das Aktivgeschäft, um den Wirtschaftskreislauf anzukurbeln und die Zeit des Booms künstlich zu verlängern. Es scheint als sei inzwischen schon deutlich mehr Kapital im Markt als gute Ideen. Die neueste Geldmengenausweitung ausgelöst durch die Corona Krise verschärft dieses Ungleichgewicht weiter. Banken sind gut beraten, ihre Geschäftsmodelle an die neue Überliquiditätswelt anzupassen.
BIGTECH‘S BET ON BANKING
Die Revolution der Bankindustrie, ausgelöst durch die großen Plattformunternehmen wie Google, Apple, Facebook oder Amazon, steckt noch in den Kinderschuhen. Apple startete jüngst erste Services wie ApplePay oder die Apple Card. Amazon und PayPal bieten Kredite für KMUs, Facebook experimentiert mit Zahlungen und Bankgeschäften über WhatsApp und Google arbeitet unter dem Codenamen „Cache“ an einem transaktionalen Konto. Allerdings stehen die neuen Technologiemonopole erst an den Anfängen, ihre enorme Kundenreichweite wirklich zu nutzen. Eine echte Monetarisierung der Kundenbasis steht noch bevor. Die Vorstellung, dass die großen digitalen Supermächte unserer Zeit die Margen aus Finanzgeschäften an sich vorüberziehen lassen, erscheint naiv. Haben nicht selbst Supermärkte und Automobilhersteller mit Erfolg Bankableger gegründet, um ihren eigenen Geschäftszyklus anzukurbeln und auch die Erträge aus Finanzgeschäften im eigenen Ökosystem zu halten?
DON’T WALK, RUN!
Die deutsche Bankenbranche reagiert auf die neuen Marktbedingungen seit einigen Jahren mit sehr ähnlichen Lösungsansätzen. Die Inhalte der wichtigsten Strategieprogramme scheinen bei genauer Betrachtung aus der gleichen Feder zu stammen: Anpassung (Erhöhung) der Konditionen, Push von Wertpapierprodukten, Kostensenkung und dann noch „etwas mit Digitalisierung und Innovation“. Diese Strategie hat bei den meisten Akteuren im Markt eine scheinbar endlose Restrukturierungsschleife angestoßen. Der wahre Gegner für die Branche heißt jedoch nicht Kosten, er heißt Fortschritt. Banken müssen die Zukunft des Bankgeschäfts besser verstehen, um zukünftig wachsende Erträge realisieren zu können. Die alten Bankgeschäftsmodelle zu restrukturieren führt am Wesen eines neuen Banking vorbei. Es gilt den Fortschritt und die Evolution des Geschäfts führend zu gestalten.
GEWINNER IM MARKT DENKEN UND HANDELN IN NEUEN STRUKTUREN
Erfolgreiche Marktteilnehmer differenzieren sich nicht nur in ihren produktseitigen Angeboten, sondern zunehmend auch in ihren Organisationsmodellen. Es zeigt sich, in Strukturen zu arbeiten, die dem Einzelnen größere Entscheidungsspielräume erlauben, befähigt eine Organisation auch in neuen Strukturen zu denken und damit neue Ideen für neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.
Während sich viele traditionelle Banken in großen operativen Umbaumaßnahmen bezogen auf ihr erodierendes und traditionell geprägtes Bestandsgeschäft befinden, bauen neue Anbieter Lösungen, Produkte und Services für ein Banking von Morgen. Wir erleben seit längerer Zeit im Bankwesen wieder neuartige Produkte und Lösungen, die auf Basis innovativer technischer Möglichkeiten erst entstehen konnten. Diese Produkte kommen von atypischen Banken, deren Organisationsstruktur von Grund auf darauf ausgelegt ist, das Potential des neuen Bankenmarktes und neuer Technologien zu heben und in Produkte zu übersetzen.
WINNING STRATEGIES
Serial Restructurer und professionelle Asset-Verwertung: Ein Ansatz, der vorwiegend von ausländischen Investoren nach Deutschland getragen wurde. Das Prinzip basiert darauf, die Assets der Bankbilanzen zu restrukturieren und stellenweise auch über eine Adaption der Portfoliomischung und der Risikobewertung Potentiale zu heben. Durch gezielte Akquisitionen werden neue Banken geformt, die über eine Restrukturierung der Assets und eine entsprechend gelagerte Gesamtstrategie profitables Wachstum in einem scheinbar gesättigten Markt erzeugen (Bremer LB, HSH Nordbank, Bank Neelmeyer, Oldenburgische LB, Bawag, Südwestbank).
Fast Innovators: Ein zweiter Ansatz, der immer mehr an Bedeutung gewinnt, setzt direkt beim Kunden an. Über neue Produkte mit neuen Funktionen oder extrem niedrigen Preispunkten werden Lösungen entwickelt, die erfrischend anders sind als das Altbekannte. Mit hoher Geschwindigkeit werden diese in den Markt gebracht, ohne dabei auf Legacy Systeme Rücksicht nehmen zu müssen. Interessanterweise zeigt sich in den Funktionalitäten der neuen Anbieter eine äußerst steile Lernkurve. Konnten die ersten Produktzyklen nur mäßig überzeugen, hat sich das Blatt inzwischen vollkommen gewendet. Wettbewerber rund um Revolut, N26, Raisin, Klarna und andere ziehen über die Kombination aus „fast kostenlos“ und deutlich umfangreicheren Funktionen im großen Stil Neukunden an. Es entstehen völlig neue Banking-Geschäftsmodelle, basierend auf neuen technischen Möglichkeiten, neuen Produkten und angepasst an die durch Zentralbanken gesetzten Rahmenparameter.
New Monopoly Banking: Die dritte Strategie charakterisiert sich durch einen starken Zuschnitt auf eine bestimmte Zielgruppe und durch den Aufbau von Schutzmechanismen, um dieses Marktsegment zu verteidigen. Es geht demnach um das bewusste Bespielen eines abgegrenzten und teilweise geschützten Marktgebietes und der Nutzung dieses Kundenpools. Zu den bekanntesten Beispielen zählen die Autobanken. VW Financial Services gehört inzwischen zu den wichtigsten und ertragsreichsten Sparten des Automobilkonzerns. Das Ankerprodukt Auto dient als Wirt und damit als Träger für die Finanzdienstleistung. Somit agieren die Autobanken gewissermaßen im Windschatten eines relevanten Produktes oder Marktes, um den Handel und den Verkauf mit diesem zu fördern. Aber auch Sparkassen und Volksbanken hatten eine Art Quasimonopol bezüglich ihrer Region oder der Zielgruppe, die sie ansprachen. Weitere Beispiele sind die APO Bank oder die BBBank. Aktuell geht es darum, diese jeweilige Kernklientel auch in die digitale Welt des Bankings zu retten und nicht an neue digitale Monopolisten (GAFA) zu verlieren.
(Auszug aus dem aktuellen MOONROC Retail Banking Kompass 2020.)
Vielleicht haben Sie Lust bekommen für sich zu entdecken, was das Banking der Zukunft für Ihr Haus bedeuten kann. Wir hoffen, Ihnen in dieser Studie einige Anregungen dazu liefern zu können und wünschen viel Spaß bei der Lektüre.
Ihr MOONROC-Team
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